從終點開始，你將知道現(xiàn)在該怎么辦
【YKK拉鏈行業(yè)新聞】優(yōu)衣庫創(chuàng)始人、迅銷集團董事長柳井正說深深影響他一本書是哈羅德·悉尼·吉寧著的職業(yè)經(jīng)理人筆記》這本書中，......<這才是為失敗負責的做法。如果能這么做。吉寧寫道：從終點開始吧！只要你設定了終點，為獲得勝利該做的事情’就變得一目了然了
經(jīng)營者需要從設定為終點的目標開始，因為這樣能讓你明白自己該做什么。目標定得越高，為實現(xiàn)目標而做的事情也就越具有革新性。
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抱持他人認為不現(xiàn)實的目標
大家在工作中是如何給自己制定目標的制定切實可實現(xiàn)的目標”還是抱持高遠的目標”
請注意，稍一努力就能達成的目標是不能被稱為“高遠的目標”組織中，所謂高遠目標通常是指“用知識無法想象”目標。
要想進行革新，經(jīng)營者就必需進行實踐，第一步就是要“抱持高遠的目標”
迅銷這些年的革新之所以能獲得成功，因為我樹立了高遠目標。一旦樹立了被大家視為不現(xiàn)實的高遠目標，為了實現(xiàn)它就不得不進行各種各樣的革新。這也使我意識到僅延續(xù)現(xiàn)有做法是無法實現(xiàn)如此高遠目標的
回顧迅銷的歷史便不難發(fā)現(xiàn)，公司需要大膽飛躍的時期，迅銷總是為自己制定銷售額達到當時3-5倍的臨時目標。這么做有什么意義呢？那就是使我從”延續(xù)現(xiàn)有做法“這個思維定式的桎梏中解放出來。
例如，當銷售額是1000億日元時，如果我目標僅是當時銷售額的1.2倍，要實現(xiàn)這樣的目標，只需延續(xù)當時的創(chuàng)意和舉措即可。但那樣的方案恐怕其他公司也能想得到做得到這樣一來，就會與其他公司陷入同樣的競爭，最后風險增大，甚至連銷售額增長1.2倍的目標也難以實現(xiàn)。
但如果將銷售額目標提高到3倍，很顯然，必需轉換思維方式。因為這會使我意識到如果我品牌只有少數(shù)人知道，而不是被全日本熟知，就無法實現(xiàn)這個目標。由此，會進一步想到無論在郊區(qū)新開多少家店鋪都無濟于事，必需在日本服飾流行的前沿—東京原宿—這樣的地方大獲成功才行。
再進一步，可能還會讓我想到店內光擺設進口商品是不行的必需創(chuàng)立自己的品牌，所有銷售的商品必需是自己公司的產(chǎn)品。
而且，由于日本顧客非常注重產(chǎn)品質量，商品必需能達到讓所有日本顧客滿意的高標準。這就要求我中國的合作工廠的生產(chǎn)水平必需達到世界最高水準。這一目標，如果僅憑我員工在日本向中國的工廠下達指令是不可能實現(xiàn)的還必須聘請在日本纖維界工作過并擁有高超技術的人才作為技術顧問親臨現(xiàn)場指導；迅銷必需與中國的合作工廠構筑真正的合作伙伴關系，互相配合，共同致力于技術的提高......
確立高遠的目標，以上種種想法自然就會被激發(fā)出來。接下來就是將腦海中浮現(xiàn)的東西付諸實踐，尋找可行的方法，并不時努力直至勝利。
2
高標準能為公司建立絕對優(yōu)勢
經(jīng)營者要想實現(xiàn)高遠的目標，工作規(guī)范這一點上絕對不能妥協(xié)。
對于我而言，高標準就是對自己從事的工作懷有質量意識，對“商品品質”服務質量”以及“所有輸出端的質量”都要樹立高標準。
質量的規(guī)范是以“否真正有益于顧客”來界定的為什么要注重質量的規(guī)范？因為“顧客是很挑剔的
顧客一旦把某樣東西拿到手，體驗過后，便有了自己的規(guī)范，從此就以這一規(guī)范對商品進行衡量；而且漸漸地不再滿足于現(xiàn)有標準，會去追求更高的規(guī)范。比方，現(xiàn)在日本百元店的商品質量非常好，但如果哪家公司以“100日元的東西，有這樣的質量就不錯了規(guī)范來經(jīng)營，那它必將破產(chǎn)。
再之，如今顧客了解世界各地的信息，甚至有過親身體驗?？梢哉f顧客比我更了解各種信息。如果我一年到頭只埋頭研究自己的公司、產(chǎn)品、服務等，而顧客卻體驗過甚至研究過世界各地的商品與服務，那么我隨時有可能被淘汰。
如果一家公司能夠達到顧客真正認可的高標準，那么它將獲得絕對優(yōu)勢。
所謂絕對優(yōu)勢，即某家公司制定的規(guī)范已經(jīng)成為顧客心中的知識，對于沒達到這個規(guī)范的其他公司的產(chǎn)品，顧客可能根本無意購買。例如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的谷歌公司、移動技術行業(yè)的蘋果公司、游樂設施行業(yè)的迪斯尼樂園，都獲得了這種絕對優(yōu)勢。
請記住，這樣的規(guī)范絕對不是按自身的情況來看我做得不錯”規(guī)范。如果有人認為自己“做得很好”那或許僅僅是因為他把規(guī)范定得太低。必需不時追求全世界最高的品質：
店鋪是世界上最整潔的嗎?
店鋪的購物環(huán)境是世界上最舒適的嗎？
商品是世界上最具有附加價值的嗎？
工廠是否有能力生產(chǎn)全世界質量最佳的商品？
......
這樣的高標準并非輕易能實現(xiàn)。很多公司往往因為無法達到這個規(guī)范，而以“失敗”告終。認為即便如此，為之付出的努力也是值得的
如果以50分為目標，達成目標很容易，但這樣的目標并不能帶來顧客認可的完美的結果，即使實現(xiàn)了又有什么意義呢？反倒不如為自己制定一個高標準，即便無法馬上達到這個高度，但是與低標準相比，高標準更能使我制造出高品質的商品。而且，挑戰(zhàn)高標準的過程中，一定會有所收獲，學到很多新東西。
IBM開創(chuàng)人托馬斯·約翰·沃森常這樣教導他員工：追求完美即便遭遇失敗，也好過因以不完美為目標而收獲的勝利。
當然，這里有一個前提條件，那就是必需真正直面失敗，認真思考接下來的對策，并不時付諸實踐。只要能這樣做，那么不時的努力一定能夠獲得勝利。允許這樣的失敗。
3
勇于嘗試，敢于失敗
一旦確立了高遠目標，不時追求高標準，就意味著我要對從未經(jīng)歷的新事物發(fā)起挑戰(zhàn)。
而人在挑戰(zhàn)新事物時，往往會感到不安，甚至會產(chǎn)生“真的做得好嗎”萬一失敗了怎么辦”等想法。寧波YKK拉鏈一旦不安心理占據(jù)上風，還會產(chǎn)生“不想把公司置于危險境地”想法，而這種想法還會影響我經(jīng)營方針和決策。
這種“追求穩(wěn)定”想法聽起來似乎還不錯，但最終會導致經(jīng)營的失敗，因為事實的實質是從一開始就向往穩(wěn)定的公司是不可能獲得穩(wěn)步發(fā)展的
社會是發(fā)展的競爭者此起彼伏，挑剔的顧客的需求同樣也瞬息萬變，沒有哪個顧客愿意把錢花在一成不變的商品上。經(jīng)營者只有將變化轉變成為商機并巧妙經(jīng)營，才不致于被顧客拋棄。這時，就必需不畏風險地果斷參與、挑戰(zhàn)應該挑戰(zhàn)的事。
風險總是隨同著機會和利潤”這是鐵的經(jīng)營法則。需要注意的不畏風險”絕不等同于“不對風險進行估測”必需考慮到風險，冷靜、認真地思考“這么做的話風險在哪里？以及“風險到底有多大？等問題。
迅銷在1998年優(yōu)衣庫原宿店開業(yè)之際，就決定完全銷售本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品。這個決策是要停止銷售耐克、阿迪達斯等進口體育品牌商品，也就是說，公司將面臨失去這部分商品營業(yè)份額的風險，而這些商品在當時的優(yōu)衣庫是頗受歡迎的
但是如果繼續(xù)銷售其他品牌的商品，利潤幅度就會受到限制。而且為了將真正優(yōu)質的服裝送到全世界，必需掌控商品從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)，并創(chuàng)立自己的品牌。
如果繼續(xù)銷售其他公司的商品，就無法創(chuàng)立我自己的品牌，這是不完全銷售本公司商品所伴隨的風險。
如果用“眼前利益”這個尺度來看，不要完全銷售本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品比較好，因為我勢必要舍棄原本銷量頗好的商品。
但是從“久遠利益”來看，如果新的舉措取得勝利，將看到優(yōu)衣庫品牌的服裝將穿在世界各地的人的身上，而且所有的利潤都將歸屬我自己。
迅銷那時候選擇了冒險?，F(xiàn)在二十年前所希望看到景致已經(jīng)逐漸出現(xiàn)在眼前。
一旦選擇冒險，就必需不懈努力直至取得勝利。而選擇冒險后，最不該犯的錯誤就是冒著風險進行新的嘗試，舍棄了眼前利益，結果新嘗試半途而廢，無果而終”
這樣一來，不只是短期利益，為新嘗試投入的利息以及預期的未來利潤都將成為泡影。所以，一旦決定做一件事，就必須做到底。這是很重要的經(jīng)營之道。
勝利的公司都是一旦決定做某事便全力以赴做到底的公司。
勝利前，也許會經(jīng)歷多次失敗。對于經(jīng)營者來說，最重要的不向挫折低頭，不因一兩次的失敗而氣餒。
遭遇失敗后，有人會放棄，進去道歉并引咎辭職。但這都不是為失敗負責的做法。要想真正為失敗負責，就應該：
拿出不達目的誓不罷休的勁頭，不時摸索嘗試；
意識到失敗之后，認真追究原因，從失敗中總結出經(jīng)驗；
將從失敗中獲得的經(jīng)驗教訓運用到今后的工作中，以取得新的勝利；
......
這才是為失敗負責的做法。如果能這么做，失敗多少次都沒有問題，因為我一定能在失敗中獲得成長。
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